Bettina Schaap im Interview: Frauen in Führungspositionen

Bettina Schaap im Interview

Professionelles Führen ist das Führen von Emotionen!

Scrum

Bettina Schaap, Leiterin der Leaders Academy Bamberg – Würzburg, im Interview zum Thema „Frauen in Führungspositionen“.

Gibt es Skills, die notwendig sind, um eine Führungsposition zu erreichen? Wir haben Bettina Schaap, Akademieleiterin der Leaders Academy Bamberg-Würzburg, zum Interview eingeladen, um uns eine Antwort auf diese Frage zu geben. 

Als ehemalige Führungskraft und Geschäftsführerin hat Bettina Schaap in ihrer heutigen Funktion als Führungskräftetrainerin bereits über 600 Führungskräfte in den letzten sieben Jahren ausgebildet. Zum Thema „Frauen in Führungspositionen“ hat sie klar die Meinung, dass Frauen das flexiblere Geschlecht sind und sich dadurch besser auf das Fördern und Fordern ihrer Mitarbeiter*innen einstellen können.

Wo liegen aus deiner Sicht die Ursachen, dass die Quote von Frauen in Führungspositionen bei 29,5% liegt?

Zunächst die Frage, ist eine Quote von 29,5% gut oder schlecht? Angesichts der Unterstützung, die berufstätige Frauen in Deutschland bekommen und der anhaltenden Mehrfachbelastung ist das doch erstmal ganz gut. Geht es besser? Eindeutig: Ja! Was ist eine passende Quote? Wenn alle die Frauen, die Verantwortung übernehmen wollen und das Führungstalent dafür haben, auch die Chance bekommen, in die Führungsverantwortung zu gehen, dann wird die Quote sicherlich steigen. Doch das reicht nicht.

Nach vielen Jahrzehnten Erfahrung als Führungskraft bin ich zur Befürworterin der Frauen-Quote geworden. Es hat sich in den letzten Jahrzehnten Bahnbrechendes verändert, nur der Anteil der Frauen in verantwortungsvollen Positionen in Wirtschaft und Politik ist rückläufig! Es geht darum, diese Entwicklung umzukehren. Die deutsche Wirtschaft wird es sich in der Zukunft nicht erlauben können, auf die weiblichen Führungsqualitäten zu verzichten. Damit ist es nicht allein den Frauen überlassen, sich in die Führungsposition zu bringen, sondern wir brauchen das erklärte Ziel, die bestmögliche Volkswirtschaft zu werden, die es geben kann.

Dazu braucht es Rahmenbedingungen, die Talente bewusst sucht, sichtet und fördert – unabhängig vom Geschlecht. Damit wir bei der Sichtung nicht so blind bleiben, wie wir es in den letzten Jahrzehnten waren, braucht es geänderte Rahmenbedingungen – nämlich eine Quote.

Was sind die typischen Probleme weiblicher Führungskräfte?

Frauen benötigen ein sehr gutes Netzwerk an Verbündeten, um die Voraussetzungen zu schaffen, Führungskraft zu sein. Lange bevor die Entscheidung für die Führungsverantwortung fällt, gilt es ein Lebenskonzept zu entwerfen und Verbündete dafür zu finden. Es bedarf guter Überzeugungskraft dafür. Die Überzeugungsarbeit geht im Unternehmen weiter. Im Kreis der Entscheider über die Führungspositionen geht es darum, mutig seine Fähigkeiten und seine Ambitionen zu präsentieren. Dazu braucht es eine gute Reflektion der eigenen Stärken, um als angehende Führungskraft authentisch und selbstbewusst agieren zu können.

Ist der Weg zur Führungskraft geschafft, dann helfen die erworbenen Fähigkeiten, sich gut in einem fordernden Umfeld zu bewähren. Die Führungskraft steht immer in der Beobachtung von Mitarbeitern, Kollegen und den Chefs. Hier geht es um persönliche Eigenschaften wie Standpunkt beziehen und begründen, um Flexibilität, um Vorbild sein, um Überzeugungskraft, um Einsatzbereitschaft, um fachliche Kompetenz und Kreativität.

Eine der Kernkompetenzen ist nach meiner Erfahrung, Interessen und Konflikte auszugleichen. Hier ist das Feld für Einschüchterungen und Status-Spiele, die Frauen entweder zu früh aufgeben lässt oder härter als Männer spielen lässt. Authentische Souveränität ist bei der Lösung von Konflikten sehr gewinnend.

Was würdest du Frauen empfehlen? Welche Skills sind aus deiner Sicht notwendig, um eine Führungsposition zu erreichen?

Wir alle brauchen Feedback. Es geht darum, den blinden Fleck unserer Talente zu füllen und daraus ein Selbstbewusstsein zu erlangen. Die fachliche Qualifizierung wird in der Zukunft immer weniger Gewicht haben, denn der Wissenszuwachs beschleunigt sich immer mehr. Das bedeutet, dass persönliche Qualitäten und Eigenschaften und das Bewusstsein dafür immer wichtiger werden. Darin sehe ich eine große Chance für Frauen, Ihre zugewiesenen Eigenschaften wie Empathie und Emotionale Intelligenz zu nutzen.

Empathie und Emotionale Intelligenz sind die zentralen Eigenschaften, um sich selbst und auch die Mitmenschen in Bewegung zu bringen. Professionelles Führen ist das Führen von Emotionen. Wem es gelingt, die eigenen Emotionen wahrzunehmen und souverän damit umzugehen, ist auf der Überholspur. Gerade in der zunehmend digitalisierten Zukunft ist die menschliche Kompetenz der Führungskräfte der Schlüssel zum Erfolg.

Welche Erfahrungen hast du gemacht? Führen Frauen grundsätzlich anders als Männer und wo liegen die signifikantesten Unterschiede?

Ich halte den Unterschied für gar nicht so gravierend. Selbstverständlich gibt es Kommunikations- und Sozialkompetenzen die eher der weiblichen Natur zugeschrieben werden und Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke und Selbstsicherheit, die eher der männlichen Natur zugeschrieben werden. Egal, ob Mann oder Frau, tuen wir gut daran, die Eigenschaften im Gespräch zur Geltung zu bringen, die das Gegenüber überzeugen. Klug ist es, den anderen so anzusprechen, wie er oder sie angesprochen werden will. Klug ist es auch, eine Vision und einen Plan zu haben, der Mitarbeiter*innen und Kolleg*innen überzeugt und das Team gut mitnimmt.

Frauen wird oftmals eine überlegene Empathie unterstellt im Vergleich zu Männern. Für wie wichtig hältst du die Bereitschaft zu verstehen, was Mitarbeiter*innen bewegt?

Alle meine Fähigkeiten, die in mir angelegt sind, nutzen nichts, wenn es nicht Menschen gibt, die mir eine emotionale Erfahrung verschaffen, um sich dieser Eigenschaft bewusst zu sein. Wir brauchen ganz persönliche Erlebnisse, Erfahrungen, Krisen, die wir überwinden, um uns emotional zu prägen. Ich sage gerne: „Leben findet durch Leben statt.“.

Wir profitieren davon mit Erlebnissen, die wir mit unseren Kollegen, Mitarbeiter und Kunden austauschen können, um sie damit emotional anzusprechen. Nach meiner Erfahrung können Frauen flexibler agieren und sich auf das Fördern sowie das Fordern besser einstellen. Ein Pluspunkt für weibliche Führungskräfte.

Siehst du durch die Corona Krise die Gefahr, dass Frauen in ihrem Bestreben zurückgeworfen werden, mehr Verantwortung im Unternehmen zu übernehmen? Viele Frauen sehen sich gezwungen, wieder komplett die Kinderbetreuung zu übernehmen.

Corona stellt uns alle vor vollkommen neue Erfahrungen und neue Situationen. Aufgrund Ihrer multioptionalen Lebenserfahrung gelingt es Frauen leichter und schneller sich auf neue Lebenssituationen einzustellen. Hier liegt die Gefahr, dass Frauen zu selbstverständlich, die neue Situation annehmen und schnell erledigen. Damit halten sie ihre Ehemänner außen vor. Die erfahrene Führungskraft weiß allerdings um die Notwendigkeit des Delegierens. Damit ist der Umgang mit der Corona-Krise ein Persönlichkeitstest für uns alle. Fallen wir zurück in alte Verhaltensmuster, um uns subjektiv das Gefühl von Sicherheit zu geben, oder begreifen wir die Chance und stellen überholte Verhaltensmuster in Frage und werden flexibler und freier? Diese Veränderungsdynamik können wir als Frauen nutzen. Übergeben wir den Vätern die Verantwortung, die ihnen in der Kindererziehung zusteht.

Als Vorbildfunktion für viele Frauen – was ist deine zentrale Botschaft, die du aus deiner Erfahrung weitergeben würdest?

Mein Weg aus meinen Krisen ist geprägt von der tiefen Zuversicht: „Dann lass mal herausfinden, wofür das gut ist.“. Das ist mein Weg, um auch durch die Krisen und Prüfungen, die mir gestellt werden, die Liebe zum Leben nicht zu verlieren.

Damit sind wir übrigens bei der zentralen Emotion für die Zukunft. Ich hörte gerade in einem Vortrag eines Mental-Trainers, dass sich das Coaching der mentalen Kräfte z.B. im Sport aktuell verändert. Neue mentale Übungen zielen darauf ab, die Liebe zum Leben und die umfassende Dankbarkeit dafür, zu aktivieren. Wenn ich auf schwierige und herausfordernde Kunden treffe, ist mein Mantra ganz einfach: „Ich bin Liebe“ und schon entspannen sich meine Gesichtszüge und meine Stimme wird weicher und ich bin frei zu entscheiden: Kooperation oder Konfrontation.

Mein Tipp: Werdet eine Persönlichkeit, die gut Entscheidungen treffen kann.

„Trefft Entscheidungen, denn die bringen euch ins Leben. Keiner trifft wissentlich eine falsche Entscheidung. Wenn wir allerdings feststellen, dass wir eine falsche Entscheidung getroffen haben, dann nehmt die Lehre an und korrigiert euren Weg.“Bettina Schaap,
Leaders Academy Bamberg – Würzburg

Dorit Baucke im Interview: Frauen in Führungspositionen

Dr. Dorit Baucke im Interview

Mach dein Ding, nicht sein Ding!

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Dr. Dorit Baucke, Leiterin der Leaders Academy Paderborn – Bielefeld, im Interview zum Thema „Frauen in Führungspositionen“.

Gibt es Unterschiede im Führungsverhalten weiblicher und männlicher Führungskräfte? Wir haben Dr. Dorit Baucke, Akademieleiterin der Leaders Academy Paderborn – Bielefeld, zum Interview eingeladen, um uns eine Antwort auf diese Frage zu geben. 

Als ehemalige Führungskraft in namenhaften DAX- und M-DAX-Unternehmen begleitet Dr. Dorit Baucke heute angehende und erfahrene Führungskräfte bei deren persönlicher Entwicklung – hin zu mehr Selbstbewusstsein, innerer Stärke und Selbstwirksamkeit. Zum Thema „Frauen in Führungspositionen“ hat sie klar die Meinung, dass Frauen anfangen müssen sich gegenseitig zu unterstützen und ihrem eigenen Können mehr Vertrauen zu schenken.

Wo liegen aus deiner Sicht die Ursachen, dass die Quote von Frauen in Führungspositionen bei 29,5% liegt?

Für mich ist ein wesentlicher Grund, dass wir im Grunde gar keine Quote haben. Das hat sich bis zu einem gewissen Punkt von unter 10% auf 30 % entwickelt und jetzt tut sich da freiwillig nicht mehr viel. Ich halte es für wichtig, dass wir den Frauenanteil erhöhen können. Einfach aus dem Grund, dass wir auch so dem typischen Problem weiblicher Führungskräfte entgegenwirken können.

Was sind die typischen Probleme weiblicher Führungskräfte?

Weibliche Führungskräfte haben häufig keine Vorbilder. Ich habe in meinen Trainings Geschäftsführerinnen, die gerade die Unternehmen von ihren Vätern übernehmen. Und ich sehe, wie mir diese an den Lippen hängen, weil sie endlich mal eine Frau sehen, die Führungserfahrung hat. Sie kennen sonst nur das, was ihr Daddy gemacht hat. Nicht nur, dass es sich hierbei um verschiedene Generationen handelt, dieses Problem haben die Jungs heute ebenso, sondern auch, dass es meist das andere Geschlecht ist, an dem sie sich orientieren müssen. Das sind sicher Probleme, die sie haben. Keine Vorbilder und keine Möglichkeiten zum Netzwerken. Sie fühlen sich häufig allein gelassen.

Was würdest du Frauen empfehlen? Welche Skills sind aus deiner Sicht notwendig, um eine Führungsposition zu erreichen?

Ich glaube dazu gehört vor allem, dass man Führungsverantwortung will – man muss gestalten wollen. Und dazu braucht man auch ein gewisses Streben nach Macht. Ebenso wie Durchsetzungsstärke, dass man sagt „Ich gestalte hier und ich setze das auch gegen Widerstand durch“.

Für mich gehört auch Überzeugungskraft und Durchhaltevermögen dazu. Es nützt Frauen nichts in Führungspositionen, wenn sie lamentieren „Oh, da sind so viele Männer“. Denn wenn man diesen Glaubenssatz hat, wird das ganz sicher auch so sein. Ich vergleiche das gerne mit dem Roger Bannister Effekt. Wenn sich noch mehr Frauen trauen, einfach das zu tun, was sie wollen und ihr eigenes Ding machen, dann wird der Anteil steigen und zwar in den Unternehmen, wo es ihnen nicht ganz so schwer gemacht wird.

Meine Tipps auf einen Blick

  • Machtstreben entwickeln
  • Durchsetzungsstärke aufzeigen
  • Überzeugungskraft einsetzen
  • Durchhaltevermögen behalten

Wie hoch ist der Frauenanteil unter deinen Teilnehmer*innen?

Der Frauenanteil unter meinen Teilnehmer*innen liegt bei ca. 20 %. Ich bin sehr froh, dass ich viele junge Geschäftsführerinnen habe, die ich auch dazu animieren kann an ihrer Führungskompetenz zu arbeiten. Ich würde mich aber freuen, wenn dieser Anteil noch deutlich höher wäre.

Führen Frauen grundsätzlich anders als Männer und wo liegen die signifikanten Unterschiede?

Ich weiß gar nicht, ob Frauen und Männer so anders führen. Ich sehe nur, dass Frauen durch ihre Sozialisierung häufig das Problem haben, dass sie einfach nicht sagen, was sie wollen. Wenn ich meinem männlichen Chef nicht sage, was ich will, dann werde ich wahrscheinlich auch nicht das kriegen, was ich haben möchte. Frauen neigen eher dazu darauf zu warten, entdeckt zu werden, anstatt zu sagen was sie in den nächsten Jahren erreichen möchten.

Das gleiche gilt für das Thema Gehaltsverhandlungen. Frauen fragen nicht nach Gehaltserhöhung. Männer fragen immer nach Gehaltserhöhung. Pauschalisiert gesagt habe ich es in etwa bei 90% der Männer und 10% der Frauen gesehen. Auch wenn eine Führungsposition zu besetzen ist habe ich häufig von Frauen gehört. „Traust du mir das zu?“. Bei einem Mann war das ganz klar „Wann kann ich anfangen? Wie ist die Gehaltserhöhung? Und wann bekomme ich welchen Dienstwagen?“.

Ich denke im Großen und Ganzen hat das alles mit der Sozialisierung zu tun. Wo sind wir groß geworden? Wie sind wir erzogen worden? Man sagt zwar heute, dass das neutraler ist, aber ich sehe immer noch viel Rosa und Blau.

Als Vorbildfunktion für viele Frauen – was ist deine zentrale Botschaft, die du aus deiner Erfahrung weitergeben würdest?

Fangt an zu netzwerken und euch gegenseitig zu unterstützen. Männer sind da meiner Erfahrung nach wettbewerbsorientierter. Sie „kabbeln“ sich und möchten gewinnen. Aber wenn das Projekt vorbei ist oder man am Abend zusammensitzt, sind sie in der Lage miteinander ein Bier zu trinken. Wir Frauen nehmen uns viele Dinge gegenseitig viel zu persönlich. Das hat definitiv mit Persönlichkeitsentwicklung zu tun. Man muss es Frauen aber auch beibringen. Viele Dinge im Business laufen eben anders als zu Hause, wo Harmonie vielleicht im Vordergrund steht. Das ist für mich ein Punkt, der wesentlich ist.

Das versuchen wir auch in unseren Trainings zu fördern. Netzwerkt und unterstützt euch anschließend. Schiebt euch gegenseitig auch gute Jobs zu, wenn ihr wisst, wo welche sind. Ruft eure Kolleginnen an, trefft euch zum Netzwerken. Ihr könnt euch natürlich auch mit Männern treffen, nicht nur untereinander. Aber wenn ihr eine gute Frau kennt, dann schlagt sie auch für den Job vor. Da sind Männer wesentlich weniger zurückhaltend als Frauen. Frauen denken viel zu oft darüber nach, ob das jetzt der perfekte Job ist und alle Erwartungen erfüllt werden können.

Beschäftigt euch außerdem mit den Spielen der Macht in den hohen Etagen. Wie wird Business gemacht? Männerhierarchie funktioniert einfach anders als Frauenhierarchie. Das heißt nicht, dass ich mich hier anpassen muss. Aber ich finde es wichtig, dass ich diese Spielregeln erst einmal kennenlerne. Wenn ich Schach spielen will, muss ich die Regeln schließlich auch kennen. Das heißt nicht, dass ich es genauso machen muss wie meine männlichen Kollegen. Wenn ich aber ständig auf blinden Fleck lauf, ist es schwierig zu lernen, wie Hierarchien funktionieren.

Wenn eine Frau eine Führungsposition haben möchte, würde ich raten: Sucht euch Unternehmen, wo das heute schon möglich ist. Wo nicht nach Männern und Frauen unterschieden wird. Sucht euch vielleicht nicht zwingend ein traditionelles Unternehmen, auch wenn es ein großes Unternehmen ist. Schaut wo ihr euch mit euren Stärken einbringen könnt. Denn ich finde es gibt nichts schlimmeres, als wenn Frauen anfangen, sich zu verbiegen und versuchen so zu sein wie, plakativ gesagt, harte Männer.

„Wenn du eine Leaderin sein willst, dann darfst du nicht fleißig sein. Fleißig sind Bienchen. Leader sind nicht fleißig. Leader sagen, wo sie lang wollen. Dass man dafür viel arbeitet, ist eine andere Sache. Aber sei nicht fleißig im Sinne von abarbeiten, sondern schau wo sind die Dinge, die dich nach vorne bringen, wo du Führung übernehmen kannst.Dr. Dorit Baucke,
Leaders Academy Paderborn – Bielefeld

Es gibt einen schönen Spruch: „Die Welt tritt zur Seite und lässt jemanden vorbei, der weiß, wohin er will.“ Und das gilt auch für Frauen, nicht nur für Männer. Deswegen sage ich den Frauen auch: Traut euch! Habt Mut! Macht es so, wie ihr denkt, dass es ein gutes Führungsverhalten ist und lasst euch nicht davon abbringen. Auch wenn mal jemand sagt „Oh, da ist eine Zicke“ oder „Du kannst das überhaupt nicht und ein Chef hätte das so und so gemacht“. Setzt euch mit euren Stärken durch und versucht sie dort so gut wie möglich zu leben.

Last but not least sage ich: Kompetenz ist wichtig für Leadership. Aber es ist nicht die Fachkompetenz – Es ist die Kompetenz, sich in einem sehr gemischten Feld behaupten zu können. Vielleicht auch mal irgendwo rein zu grätschen, aber vor allen Dingen nicht beleidigt zu sein, sondern aufzustehen und loszugehen.

Mach dein Ding, nicht sein Ding!

Sonja Güthoff im Interview: Frauen in Führungspositionen

Sonja Güthoff im Interview

Yes, you can – Alles ist möglich! Frauen können genauso erfolgreich sein wie Männer!

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Dr. med. Sonja Güthoff, Leiterin der Leaders Academy Augsburg – Garmisch-Partenkirchen sagt: Genauer hinschauen lohnt sich.

Gibt es typische Probleme weiblicher Führungskräfte, die ausschlaggebend dafür sind, dass die Quote von Frauen in Führungspositionen seit 10 Jahren stagniert? Wir haben Dr. med. Sonja Güthoff, Akademieleiterin der Leaders Academy Augsburg – Garmisch-Partenkirchen, zum Interview eingeladen, um uns eine Antwort auf diese Frage zu geben. 

Als Ärztin, Stress- und Burnout-Choach ist Dr. med. Sonja Güthoff nicht nur krisenerprobt, sondern weiß als Unternehmerin und Führungskräfte-Trainerin, individuell Teilnehmer*innen darin zu unterstützen, durch gesunde (Selbst)Führung ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Zum Thema „Frauen in Führungspositionen“ hat sie klar die Meinung, dass Frauen genauso erfolgreich sein können wie Männer – die Grenzen liegen immer nur in unseren Köpfen.

Wo liegen aus deiner Sicht die Ursachen, dass die Quote von Frauen in Führungspositionen bei 29,5% liegt?

Es lohnt sich, hier mal genauer hinzuschauen. Diese Statistik vereint alle Branchen und Unternehmensgrößen sowie Altersgruppen. Die Untersuchungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB 2019) zeigen nochmals deutlicher, dass sich der geringe Anteil mit 26% an weiblichen Führungskräften in der Privatwirtschaft vor allem in der obersten Leitungsebene zeigt, während in der zweiten Führungsebene bereits 40 % der Führungskräfte weiblich sind. Entscheidend ist aber auch die Branche, denn der höchste Anteil von weiblichen Führungskräften auf der ersten Führungsebene mit 49% zeigt sich im Gesundheits- und Sozialwesen sowie Erziehung und Unterricht, gefolgt mit 39% vom Gastgewerbe und sonstige Dienstleistungen sowie mit 38% vom Einzelhandel. In diesen Branchen findet sich allerdings auch ein deutlich höherer Anteil an weiblichen Beschäftigten, was einen Einfluss auf die Karrierechancen haben wird.

Interessant finde ich auch, dass gerade in größeren Betrieben ab 500 Beschäftigten die erste Führungsebene mit nur 14% weiblich besetzt ist. Woran liegt nun also der insgesamt geringere Anteil an weiblichen Führungskräften? Hier kommen meines Erachtens viele Faktoren zusammen. Neben dem teilweise unterschiedlichen Selbst- und Fremdbild, der ausbleibenden individuellen Förderung und dem öfter geringeren Wettbewerbsanspruch von Frauen bleibt natürlich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein wichtiger Faktor. Natürlich gibt es viele moderne Erziehungsansätze, die zukünftig hoffentlich für einen Ausgleich zwischen den Geschlechtern sorgen werden. Bisher ist es allerdings doch noch häufiger so, dass eher Frauen eine Teilzeitbeschäftigung in Erwägung ziehen, um die mangelnden Betreuungsplätze aufzufangen.

Eine große Hoffnung setze ich jedoch in die jüngeren Generationen, denn für die Altersgruppe der 15- bis 24-Jährigen gibt das statistische Bundesamt für 2019 bei den Führungskräften immerhin einen Anteil von 38% Frauen an verglichen mit den 29% altersübergreifend.

Was sind die typischen Probleme weiblicher Führungskräfte?

Aus meiner eigenen Erfahrung und den Gesprächen mit Kollegen*innen sind die größten Herausforderungen für weibliche Führungskräfte die eigenen Ansprüche. Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass Frauen mit 48% als häufigsten Grund für Stress hohe Ansprüche an sich selbst angeben (bei Männern 37%), während bei Männern der häufigste Grund mit 54% die Arbeit selbst sei (bei Frauen 39%, TK Stress-Studie 2016). Dazu kommen gern auch mal eine überspitzte Selbstkritik, eine schlechtere Selbstdarstellung und eine deutliche Zurückhaltung der eigenen Meinung sowie Wünsche verglichen mit männlichen Kollegen. Aber all das ist immer abhängig von der individuellen Veranlagung, wie wir aufgewachsen sind und wie unsere Vorbilder agierten. Das Schöne ist, dass wir alle jeden Tag hinzulernen und unsere Kompetenzen stärken können.

Was würdest du Frauen empfehlen? Welche Skills sind aus deiner Sicht notwendig, um eine Führungsposition zu erreichen?

In erster Linie ist es ein gutes Selbstbewusstsein. Wenn ich mir selbst die Führungsaufgabe nicht zutraue, warum sollte es dann mein*e Chef*in tun? Besonders wichtig ist auch Kommunikationsstärke. Darin sind Frauen bekanntlich sehr gut. Erstaunlich ist hingegen, dass es der einen oder der anderen immer noch schwer fällt, auch die eigenen Fähigkeiten zu kommunizieren – frei nach dem Motto „Tu Gutes und sprich darüber!“.

Außerdem sind in der modernen Führung auch Skills wie Empathie, Flexibilität und Kreativität sehr wichtig, neben der Kommunikationsfähigkeit alles Eigenschaften, die Frauen häufig bereits mitbringen (Funken 2018 und 2016). Wichtig ist aber auch, sich privat die Freiheiten zu schaffen, eben auch die eigenen Fähigkeiten wie Flexibilität ausüben zu können. Hier sind wir wieder bei den modernen Erziehungsmodellen, damit auch Mütter die gleichen Möglichkeiten haben wie Väter. Heute sollte keine Mutter mehr auf ihre Karriere verzichten müssen – zumal Mütter sich hinsichtlich ihres Organisationstalentes und der Durchsetzungskraft wunderbar als Führungskraft eignen.

Meine Tipps auf einen Blick

  • ein gutes Selbstbewusstsein ist das A&O
  • Kommunikationsstärke – „Tu gutes und sprich darüber“
  • Empathie, Flexibilität und Kreativität
  • privat Freiheiten schaffen

Führen Frauen grundsätzlich anders als Männer und wo liegen die signifikanten Unterschiede?

Nicht nur aus meiner eigenen Erfahrung, sondern auch wissenschaftlich betrachtet führen Frauen nicht wesentlich anders als Männer (Emmerik 2009). Auch das Erleben des Führungserfolges wird von Kollegen*innen und Mitarbeitern*innen für Männer und Frauen etwa gleich wahrgenommen, lediglich die Vorgesetzten empfinden weibliche Führungskräfte etwas positiver (Paustian-Underdahl 2009).

Eine Theorie hinsichtlich vergleichbarer Führungsqualitäten ist, dass es auf dem Weg nach oben zu einer natürlichen Selektion kommt und somit die weibliche Top-Führungskraft wohlmöglich der männlichen Top-Führungskraft recht ähnlich ist. Aber auch innerhalb der Branche und des Unternehmens durchläuft man eine Sozialisierung, die sich an den Gegebenheiten, Schulungen und Vorbildern orientiert (Kanning 2018).

Nun könnte man meinen, dass es dann ja auch nicht so wichtig sei, ob die Geschlechter unter Führungskräften gleich verteilt sind. Jedoch geben Unternehmen an, dass ein Mixed Leadership Ansatz Unternehmen langfristig erfolgreicher machen (DGFP 2015). Am Ende bleibt immer noch der individuelle Unterschied der Führungskräfte. Hier ist für jeden viel Potenzial, die beste Führungskraft zu werden, die man oder frau sein kann

Als Vorbildfunktion für viele Frauen – was ist deine zentrale Botschaft, die du aus deiner Erfahrung weitergeben würdest?

Auf den Punkt gebracht: Yes, you can! Alles ist möglich! Frauen können genauso erfolgreich sein wie Männer, denn die Grenzen liegen immer nur in unserem Kopf.

„Euch jungen Frauen empfehle ich, vertraut auf Eure Fähigkeiten, seid ein Leben lang bereit, von Vorbildern zu lernen, seid ehrlich zu Euch selbst, aber auch mutig, Dinge auszuprobieren. Um sich zu entwickeln, muss man immer die Komfortzone verlassen, auch, wenn der Weg erstmal durch die Angstzone führt!Dr. med. Sonja Güthoff,
Leaders Academy Augsburg – Garmisch-Partenkirchen

Bewerbt Euch unbedingt auch auf Stellen, bei denen Ihr zweifelt, ob Eure Qualifikationen ausreichen. Männer tun dies auf jeden Fall, auch wenn sie nicht den geforderten Qualifikationen entsprechen. Ach ja, und übt Gehaltsverhandlungen! Statistisch gesehen haben vor allem junge Frauen häufiger einen höherwertigen Bildungsstand im Vergleich zu Männern (Statistisches Bundesamt 2019). Allerdings verhandeln wir Frauen – und da spreche ich aus eigener Erfahrung – immer noch weniger selbstbewusst unsere eigenen Gehälter.

Last but not least: Ich glaube daran, dass im Arbeitsmarkt der Zukunft zunehmend die Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Flexibilität und Kreativität gebraucht werden, in denen Frauen – wie bereits oben erwähnt – stark sind. Hinzu kommt, dass durch die Digitalisierung auch neue Arbeitsmodelle möglich werden, die auch Führungspositionen für Frauen attraktiver machen können. Es bleibt nur noch, dass wir Frauen diese Möglichkeiten auch nutzen!

Alexandra Scheifgen im Interview: Frauen in Führungspositionen

Alexandra Scheifgen im Interview

Selbstverständlichkeit ade: Leistung sichtbar machen, Erfolge zeigen und stolz darauf sein!

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Alexandra Scheifgen: Die Akademieleiterin der Leaders Academy Aachen – Bonn im Interview zum Thema „Frauen in Führungspositionen“.

Gibt es überhaupt einen Unterschied im Führungsstil der Geschlechter und kann man dadurch sagen, dass Männer oder Frauen die besseren Führungskräfte sind? Wir haben Alexandra Scheifgen, Akademieleiterin der Leaders Academy Aachen – Bonn, zum Interview eingeladen, um uns eine Antwort auf diese Frage zu geben. 

Alexandra Scheifgen steht seit über 25 Jahren im Kontakt mit Kunden und kennt deren Bedarfe und Herausforderungen bestens. Als langjährige Führungskraft im eigenen Unternehmen sowie in einem Handels- und Medienunternehmen versteht sie es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter im Sinne eines erfolgsorientierten und nachhaltigen Miteinanders zu nutzen. Zum Thema „Frauen in Führungspositionen“ hat sie klar die Meinung, dass Frauen viel häufiger ihre eigene Leistung aufzeigen sollten. Wie Walter Fisch einst sagte: „Tue Gutes und rede darüber“.

Wo liegen aus deiner Sicht die Ursachen, dass die Quote von Frauen in Führungspositionen bei 29,5% liegt?

Wenn ich mich mit meinen Teilnehmerinnen dazu austausche, weshalb sie sich entschieden haben, Führungskraft zu werden, beschreiben sie mir neben dem spannenden Aufgaben- und Verantwortungsfeld, dass sie ein sehr harmonisches Arbeitsumfeld haben. Ein Umfeld, in dem sie sich zeigen können mit Ihren Werten und Überzeugungen, mit einem wertschätzenden und respektvollen Umgang untereinander. In dem es keinen Unterschied macht, ob die Position von einem männlichen oder einem weiblichen Stelleninhaber eingenommen wird.

Ich persönlich kann das mit meinen eigenen Führungserfahrungen bestätigen. Der Wert von knapp 30% Anteil ist leider seit 2012 stabil – also seit fast 10 Jahren. Das zeigt, dass die Unternehmen im Hinblick auf Arbeitsumfeld und Teamzusammenstellung einen Hebel haben, den sie bisher zu wenig oder noch nicht ausreichend genutzt und sichtbar gemacht haben.

Was sind die typischen Probleme weiblicher Führungskräfte?

Die größten Herausforderungen sehe ich in der Sichtbarkeit, im Aufzeigen der eigenen Leistungen. Was für viele Frauen selbstverständlich ist und sie deshalb ein gutes Ergebnis nicht zeigen, verhindert oftmals den Aufstieg. Leistung sichtbar machen, Erfolge zeigen und darauf stolz sein. Frauen arbeiten sehr eigenständig halten oftmals erst dann Rücksprache mit Ihrem Vorgesetzten, wenn Probleme im Raum stehen und Fehler passiert sind. Ich empfehle dagegen auch mit wichtigen Zwischenergebnissen in die Kommunikation zu gehen – regelmäßige Gespräche (Dailys, Weeklys oder 1on1 ́s) bilden eine gute Grundlage.

Was würdest du Frauen empfehlen? Welche Skills sind aus deiner Sicht notwendig, um eine Führungsposition zu erreichen?

Gute und klare Kommunikation ist die Führungskompetenz Nr. 1 – damit sind Frauen oftmals im Vorteil. Diesen aktiv zu nutzen, zusammen mit Sichtbarkeit nach innen ins Unternehmen, wie auch nach außen, halte ich für einen guten Hebel, um neben der entsprechenden Fachlichkeit den Schritt in die vordere Reihe zu nehmen.

Führen Frauen grundsätzlich anders als Männer und wo liegen die signifikanten Unterschiede?

Ich habe Frauen in der Führung stark teamorientiert erlebt. Das hat den wunderbaren Nebeneffekt erbracht, dass die Motivation stets hoch war, auch wenn der Workload intensiv war. Die Fokussierung nicht nur auf den Leistungsträger hat alle Teammitglieder im Projekt wachsen lassen und den Zusammenhalt erhöht. Ich erlebte weniger Fluktuation. Gleichwohl habe ich aber auch männliche Chefs erlebt, die ähnliche Führungsstile hatten.

Frauen wird oftmals eine überlegene Empathie unterstellt im Vergleich zu Männern. Für wie wichtig hältst Du die Bereitschaft zu verstehen, was Mitarbeiter bewegt?

Die Bereitschaft zuzuhören und den Mitarbeitern mehr Freiheit zu geben, Dinge auszuprobieren, wenn es dem gleichen Ergebnis dient, dass ist vollkommen egal, ob dies ein männlicher oder weiblicher Vorgesetzter seinen Mitarbeitenden entgegenbringt. In meinen Trainings geben ich dem Thema Empathie sehr großen Raum der Entwicklung – weil wir sie in jedem Kontext hilfreich einsetzen können.

Wie hoch ist der Frauenanteil unter deinen Teilnehmern?

Zunächst war Frauenanteil in meinen Trainings bei knappt 15%. Das wollte ich ändern und habe in den Gesprächen mit den Entscheidern aktiv dafür geworben auch mehr weiblichen Führungskräften das Training und die Weiterentwicklung zu ermöglichen. Seit dem hat sich der Anteil verdoppelt und liegt aktuell bei 30%.

Ist Corona eine Gefahr im Bestreben nach mehr Verantwortung in Unternehmen? Viele Frauen sehen sich gezwungen, wieder komplett die Kinderbetreuung zu übernehmen.

Ich sehe in der aktuellen Situation eher eine Chance für arbeitende Mütter und Väter gleichermaßen. Die Umstellung auf Homeoffice hat sich etabliert, viele wünschen sich wieder zeitnah einen Großteil ihrer Arbeitszeit im Büro mit persönlichen Kontakt zu den Kollegen zu verbringen und 1-2 Tage aus dem Homeoffice zu arbeiten. Durch diese Möglichkeit lässt sich das Familienleben in Teilen noch besser vereinbaren.

„Das größte Geschenk, dass Du Dir selber machen kannst: Vertrau auf Deine Stärken und mach Dein Ding, auch wenn die Herangehensweise und Umsetzung abweicht von der Norm. Übernimm die Verantwortung für Dich selbst.Alexandra Scheifgen, Leaders Academy Aachen – Bonn

Petra Muchow im Interview: Frauen in Führungspositionen

Petra Muchow im Interview

Führung ist keine Geschlechtersache

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Petra Muchow: Die Akademieleiterin der Leaders Academy Hamburg – Lübeck im Interview zum Thema „Frauen in Führungspositionen“.

Die Quote von Frauen in Führungspositionen liegt aktuell bei 29,5% (Quelle: Statista). Grundsätzlich nur eine Zahl, dennoch auch die bittere Realität. Denn diese Zahl stagniert seit nunmehr 10 Jahren. Doch woran liegt das? Wir haben Petra Muchow, Akademieleiterin der Leaders Academy Hamburg – Lübeck, zum Interview eingeladen, um uns eine Antwort auf diese Frage zu geben. 

Die Unternehmerin und Wirtschaftspsychologin Petra Muchow ist Spezialistin in den Bereichen Führungspsychologie und Persönlichkeitsentwicklung und gibt inzwischen ihre Expertise an Führungskräfte und Geschäftsführer weiter. Ihre Leidenschaft für Neurowissenschaft und Lernpsychologie helfen ihr dabei, Lernformate zu konzipieren, die nachhaltig wirken und ihre Teilnehmer in die Umsetzung bringen. Sie ist ganz klar der Meinung, dass Führung keine Geschlechtersache ist.

Wo liegen aus deiner Sicht die Ursachen, dass die Quote von Frauen in Führungspositionen bei 29,5% liegt?

Da gibt es sicher nicht „die eine Ursache“. Es ist ein Konglomerat von verschiedenen Dingen, die in Summe dazu beitragen. Zum einen netzwerken Frauen oft anders als Männer. Viele Geschäfte werden häufig gar nicht im Besprechungsraum, sondern an der Bar gemacht. Da ist es schon wichtig, ein eigenes und sicheres Standing zu haben, um als Frau da nicht als „günstige Gelegenheit“ rüberzukommen, sondern als Geschäftspartnerin auf Augenhöhe.

Über „Frauen und Familienplanung“ ist sicher bereits ausreichend diskutiert worden. Diese stereotypischen Vorstellungen gibt es tatsächlich immer noch in den Köpfen von einigen Menschen. Aber das war für mich nie ein Thema. Ich habe als Selbstständige immer voll gearbeitet und habe zu meinen mittlerweile erwachsenen Söhnen trotzdem eine sehr enge Bindung.

Was sind die typischen Probleme weiblicher Führungskräfte?

Führungsprobleme liegen doch nicht im Geschlecht, sondern in der Natur der individuellen Persönlichkeit, im Unternehmensumfeld oder in Markttrends. Die typischen Probleme von allen sind Umgang mit der Digitalisierung, Fachkräftemangel, Corona und gelingende Kommunikation. Diesen Problemen ist es ehrlich gesagt völlig egal, ob du dich als Mann oder als Frau mit ihnen auseinandersetzen darfst.

Was würdest du Frauen empfehlen? Welche Skills sind aus deiner Sicht notwendig, um eine Führungsposition zu erreichen?

Persönlichkeitsentwicklung ist das A und O! Wenn du dich selbst gut kennenlernst, dazu viele kluge Impulse von außen bekommst und dich in einem entsprechenden Netzwerk mit anderen austauschst, dann lernst du in kleinen Schritten, dich weiterzuentwickeln und persönlich zu wachsen. Das passiert einfach, wenn guter Input kommt. Wachstum ist ein Prozess. Ein Wochenendseminar über „wie ich mit meinen männlichen Mitarbeitern kommuniziere“ macht bestimmt Spaß, ist aber kaum nachhaltig. Mein Tipp:

  • Lerne hinzuschauen, wo es in dir drin piekst!
  • Wahrnehmen, beobachten, nach innen schauen.

Nicht sehr neu und auch nicht innovativ – aber sehr wirksam.

Führen Frauen grundsätzlich anders als Männer und wo liegen die signifikanten Unterschiede?

Ich stehe nicht so auf die Stereotypisierung und halte sie nicht für „wahr“, sondern bin überzeugt, dass das mehr mit Glaubenssätzen und individuellen Überzeugungen zu tun hat. Ich arbeite mit wahnsinnig fähigen Frauen in Führungspositionen zusammen. Empathisch, gebildet, herzlich, analytisch, durchgreifend wenn nötig, scharfsinnig… und unglaublich gutaussehend!

Eine Sache gibt es jedoch: Viele Frauen denken, dass in Führung und Verhandlungen die Sachebene für Verhalten relevant ist.

Wir dürfen uns jedoch dabei noch viel mehr mit der non-verbalen Kommunikation beschäftigen. Dinge, die mit „der Sache“ überhaupt nichts zu tun haben, am Ende aber entscheidungsrelevant sind. Dazu gehören Status-Spielchen, gezeigte „innere und äußere Präsenz“ und die unschlagbare Fähigkeit, Situationen und Gesagtes nicht so ernst oder zu persönlich zu nehmen.

Frauen wird oftmals eine überlegene Empathie unterstellt im Vergleich zu Männern. Für wie wichtig hältst Du die Bereitschaft zu verstehen, was Mitarbeiter bewegt?

Die Bereitschaft zuzuhören und den Mitarbeitern mehr Freiheit zu geben, Dinge auszuprobieren, wenn es dem gleichen Ergebnis dient – Empathie ist eine der grundlegend wichtigsten Fähigkeiten für jede Führungskraft. Mehr noch: Es ist ein Teil ihres Jobs! Wenn sie das nicht draufhaben, hinzuschauen, zuzuhören, Vertrauen zu geben und von ihrem Team Vertrauen ausgesprochen zu bekommen, dann sind sie keine Leader. Dann sind sie Aufgabenverwalter oder Kontrolleure. Es gibt übrigens sowohl weibliche wie männliche Aufgabenverwalter!

Wie hoch ist der Frauenanteil unter deinen Teilnehmern?

In meinen Trainingsgruppen ist das ziemlich ausgewogen.

Ist Corona eine Gefahr im Bestreben nach mehr Verantwortung in Unternehmen? Viele Frauen sehen sich gezwungen, wieder komplett die Kinderbetreuung zu übernehmen.

In diesem Boot sitzen wir alle zusammen. Kinder haben normalerweise zwei Elternteile und wenn die es nicht schaffen, sich gemeinsam zu kümmern und abzusprechen, dann liegt das Problem nicht bei Corona, sondern in der Partnerschaft. Wir dürfen alle lernen, über unsere Bedürfnisse zu sprechen, auch wenn es manchmal vielleicht nicht angenehm ist. Aber einem Konflikt aus dem Weg zu gehen, weil ich vielleicht Angst habe, der andere mag nicht mehr oder verlässt mich, ist sicher keine nachhaltige Lösung, die auf lange Sicht zufrieden macht. Da bin ich dann wieder für die Ursachenbekämpfung.

„Das größte Geschenk ist es, wenn wir uns gegenseitig erlauben, voneinander zu lernen – egal, ob wir als Mann, als Frau oder als irgendetwas dazwischen auf der Welt sind. Führung beginnt immer in mir selbst und meiner Selbstführung. Hinschauen, wahrnehmen, beobachten und in kleinen Schritten in die Richtung gehen, die sich für „dich“ am besten anfühlt.“Petra Muchow, Leaders Academy Hamburg-Lübeck

Führen auf Distanz: Gebt dem Homeoffice seine Faszination zurück!

Führen auf Distanz

Gebt dem Homeoffice seine Faszination zurück!

Scrum

Face-to-Face: Das Team der Leaders Academy führt alle virtuellen Meetings ausschließlich mit Videofunktion durch.

Das Homeoffice läuft. Zumindest technisch gesehen. Die menschliche Zusammenarbeit über den Bildschirm kostet vielerorts hingegen unglaublich viel Energie. Häufig leiden Kultur und Teamspirit unter der räumlichen Distanz. Wie Führungskräfte gegensteuern und ein Wir-Gefühl in ihre Teams bringen, verrät Thomas Hahn, Geschäftsführer der Leaders Academy. 

Für die Teamdynamik gibt es schlichtweg keine Algorithmen, die sich programmieren lassen. Führungskräfte müssen kreativ werden, um in flexiblen Bürokonzepten menschliche Nähe zu kultivieren. Denn in vielen Unternehmen verschwindet das Persönliche schleichend hinter den Bildschirmen. Die Zusammenarbeit wird schwerfällig. Die Motivation lässt nach. Das wirkt sich langfristig auf die Arbeitsproduktivität aus.

Wer positive Energie will, muss wissen, wie man digitale Hürden überbrücken kann. Mit den richtigen Hebeln können Sie das Führen auf Distanz effizienter und menschlicher gestalten.

Kommen Sie aus der Opferrolle:

Mehr (Führungs)Kraft durch Konzentration

Viele Führungskräfte vergeuden ihre Energie auf Nebenkriegsschauplätzen. Heißt: Sie konzentrieren sich auf Dinge, die sie nicht beeinflussen können. Ihre Haltung in Bezug auf die Digitalisierung können Sie verändern. Sie können auch an Ihrer Zeiteinteilung arbeiten oder aktiv beeinflussen, wann und wie Sie mit Ihren Mitarbeitern interagieren. Wenn Ihr Unternehmen aber von äußeren Einflussfaktoren wie unter politischen Entscheidungen oder auch einer Pandemie betroffen ist, können Sie sich darüber aufregen. Am Ende ändert das nichts. 

Richten Sie Ihren Fokus also auf Bereiche, in denen Sie etwas bewirken können. Dann gewinnen Sie unglaublich viel Kraft zurück und Ihre Selbstwirkung wird höher.

Der entscheidende Erfolgsfaktor:

Distanzen in Vertrauen verwandeln

Sicher, im Remote-Büro stehen Führungskräfte vor vielen Herausforderungen. Aber es ergeben sich auch großartige Chancen. Anstatt Kontrolle und unmündige Mitarbeitende zu kultivieren, können Vorgesetzte Vertrauen zulassen. Dazu gehört das Teilen von Verantwortung. 

Führungskräfte sollten jedem die Möglichkeit geben, sich zu beweisen. Sprich: Jedes Teammitglied sollte selbst entscheiden, was zu tun ist, wie es zu tun ist und wie der beste Weg zum Ziel aussieht. Sie werden erstaunt sein, wie Menschen Verantwortung annehmen, wenn Sie ihnen die Gelegenheit dazu geben

How to:

Führungskräfte
können Vertrauen lernen

Das Problem liegt häufig nicht im Wollen, sondern im Können. Viele Führungskräfte möchten Vertrauen aufbauen, aber ihre eingefahrenen Verhaltensweisen und Routinen hindern sie daran. Wie gelingt also der Kulturwandel?

  • Fangen Sie bei Ihrer Haltung an! Mit gezieltem Training gelingt es Ihnen schrittweise, einen vertrauenstiftenden Führungsstil umzusetzen.
  • Kultivieren Sie eine gesunde Fehlerkultur. Um schnell zu sein, müssen Unternehmen experimentieren. Und Experimentieren geht nur ohne Angst.
  • Delegieren Sie Verantwortung, keine Aufgaben! Die Mitarbeiterin auf Ergebnisse festzunageln, aber ihr die Möglichkeit entziehen, dafür auch Sorge zu tragen, das funktioniert nicht.
  • Mit Methoden – wie der „Start-Stop-Keep“-Übung – können Führungskräfte regelmäßig Feedback einholen und ihren Mitarbeitenden vermitteln, dass sie ihre Bedürfnisse ernst nehmen.

Distanz ist nicht gleich Distanz:

Menschlichkeit geht auch virtuell

Wenn Menschen allein hinter ihren Bildschirmen sitzen, fühlen sie sich schnell isoliert. Gegensteuern können Führungskräfte über die Häufigkeit, Art und Qualität des virtuellen Austauschs. 

Kommunizieren Sie mit Ihren Teams überwiegend in Echtzeitkommunikation, lässt das die Distanz geringer erscheinen. Je mehr Sinne Sie dabei ansprechen, desto mehr Nähe schaffen Sie. 

Lassen Sie dabei die Vermischung von Privatem und Beruflichem zu! So fördern Sie die zwischenmenschliche Energie. Auch Gefühle spielen eine große Rolle für die Verbundenheit im Team. Führungskräfte sollten dabei mit großem Vorbild vorangehen. Machen Sie Implizites explizit und Ihre Mitarbeitenden werden Ihnen folgen!

„Ich arbeite schon immer im Home Office, da ist mir die Umstellung nicht besonders schwer gefallen. Durch die immer mit Video stattfindenden Online-Meetings bin ich mit meinen Kollegen, trotz der Distanz, enger zusammengewachsen.“Ursula Nowak, Vertriebsassistenz der Leaders Academy GmbH

Produktive Meetings:

Der Rhytmus macht die Musik

Video-Termine gehören in den meisten Unternehmen bereits zum Standard. Nicht enden wollende Meetings können dabei unglaublich ermüdend sein – gerade virtuell.

Damit der Austausch via Web-Cam bereichernd und fokussiert bleibt, braucht es einen sinnvollen Meeting-Rhythmus. Routine schafft Orientierung.  

Heißt: Wenn Menschen es gewohnt sind, sich täglich im Büro zu sehen, ist ein morgendliches, virtuelles Stand-up-Meeting sinnvoll. Hinzu kommt beispielsweise ein wöchentlicher Jour Fixe, in dem die Teammitglieder Verantwortlichkeiten festlegen. Ebenso wichtig sind informelle virtuelle Treffen zu einem Feierabend-Getränk oder Kaffee-Klatsch, um das persönliche Miteinander zu stärken.

Hand aufs Herz:

Wie steht es um Ihre Meeting-Qualität?

Damit alle Beteiligten ein Meeting mit gutem Gefühl verlassen, will dieses gut geplant sein. Virtueller Austausch braucht Struktur und eine Agenda.

Hilfreich ist es, vorab Meeting-Rollen zu verteilen. Der Moderator sorgt für den roten Faden. Dem Timekeeper obliegt das Zeitmanagement. Der Protokollführer bringt Ordnung in das System, in dem er wichtige Entscheidungen und Aufgabenverteilungen schriftlich festhält.

Je gezielter ein Meeting von konkreten Fragestellungen geleitet wird, desto mehr bleibt es auf den Punkt. Bei uns beginnt der Tag beispielsweise mit einem Daily Huddle. Unter normalen Bedingungen fasst hier jeder Mitarbeiter innerhalb von max. einer Minute seine Tagesprioritäten zusammen. Wir haben für uns festgestellt, dass es im Homeoffice Sinn macht, das ganze schriftlich in einem Chat festzuhalten. Jeder Mitarbeiter beantwortet dabei in unserem Kommunikationskanal die folgenden drei Fragen:

  1. Stimmung: Wie geht es dir heute (Skala 1-10) und warum? ☀️🌥⛈ 
  2. Was wird dein Highlight des Tages? 😍
  3. Welche Herausforderungen hast du aktuell? Wo brauchst du Unterstützung? 🆘

Um eine große Nähe untereinander zu schaffen, binden wir bewusst auch persönliche Fragestellungen ein. Für einen gelungenen Einstieg sorgen beispielsweise gute persönliche und berufliche Neuigkeiten. In Einzelgesprächen können Sie als Führungskraft durch ein simples „Wie geht es deiner Familie?“ Nähe und Vertrauen aufbauen.

Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein:

Virtuellen Teams Sinn stiften

Klar ist: Wenn die Bürogemeinschaft fehlt, ist auch von gemeinsamen Zielen oft nicht mehr viel zu spüren.

Das Gesamtbild zu zeigen und die Mitarbeitenden ein Teil davon werden zu lassen, ist daher eine der wichtigsten Aufgaben beim Führen auf Distanz. Heißt: Jeder Mitarbeitende sollte genau wissen, was von ihm erwartet wird und welchen Anteil er am Unternehmenserfolg hat. Ziele vorgeben ist gut, reicht aber nicht aus. Tiefes Verstehen und Identifikation erreichen Führungskräfte nur, wenn sie die Menschen in ihrem Unternehmen an der Zielfindung teilhaben lassen. Dafür müssen Sie ihre Mitarbeitenden in Geschäftsprozesse integrieren und Ziele nicht im Top-Down-Prinzip vorgeben.

Die jetzige Situation wird zur Normalität:

Führen auf Distanz als Zukunftskonzept

Das Homeoffice gehört inzwischen zum Regelbetrieb – und vieles davon wird bleiben. Daher sollten Sie als Führungskraft die Schnittstelle zwischen Technologie und Teamspirit schließen und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeitenden mit positiver Energie weiterarbeiten. Mit kreativen Methoden können Sie Ihre digitale Leaderkompetenz entscheidend verbessern. 

Change Management: Wie Führungskräfte agil führen und digitale Prozesse vorantreiben

Change Management:

Wie Führungskräfte agil führen und digitale Prozesse vorantreiben

Scrum

SCRUM-Boards & Co. können auch digital in den Joballtag eingebunden werden. Es ist nur eine Frage der Umsetzung.

Sie als Führungskraft haben maßgeblichen Einfluss darauf, ob Ihr Unternehmen zu den Gewinnern oder Verlierern des digitalen Wandels gehört. Mit den modernen Managementansätzen lassen Sie Digitalisierungsängste hinter sich und machen Veränderung zu Ihrer Lebensaufgabe. Unbedingt dazu gehören eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und die Fähigkeit, flexibel zu bleiben. Agile Führung kann man lernen. 

Hundertmal durchdacht, fest vorgenommen, dann wieder aufgeschoben: Der digitale Wandel lässt in vielen Unternehmen weiterhin auf sich warten. Dabei sind nicht einmal große Teams nötig, um neue Technologien und Geschäftsmodelle erfolgreich zu etablieren. WhatsApp hat mittlerweile über eine Milliarde Nutzer und wurde für 19 Milliarden an Facebook verkauft. Die Firma hatte 50 Mitarbeiter.

Ganz gleich, ob in einem Start-up oder in einem KMU, der Nährboden für die digitale Transformation liegt schlicht und ergreifend in einem agilen Leadership und einer inspirativen Unternehmenskultur. Wendigkeit, Agilität und Flexibilität sind die Attribute, die es braucht, um Organisationen in der Digitalisierung erfolgreich zu machen. Der Zugang zu Neuem ist dabei nur eine Frage der Einstellung. Eine Frage Ihrer Einstellung!

Führungskräfte müssen keine digitalen Könner sein, um innovativ zu denken. Das Silicon-Valley-Mindset kann sich jeder Leader oder Manager ganz einfach erarbeiten. Die Frage ist: Gehen Sie mit oder stellen Sie sich der Entwicklung entgegen?

Wenn es Ihnen gelingt, Ihre „Ja, aber“-Mentalität zu überwinden und mit konkreten Management-Ansätzen Digitalisierungsprozesse schrittweise anzugehen, können Sie sich zu einem aktiven Wegbereiter der VUKA-Welt entwickeln. Ihr analoges Denken weicht einem digitalen Mindset und Sie werden sehen: Alles ist möglich!

Schaffen Sie eine Kultur des Anfangens!

Digitaler Wandel beginnt mit Ihrer Haltung

Es ist nicht schwierig, sich mit der Digitalisierung zu beschäftigen. Schwierig ist es, damit zu beginnen. Die ersten Schritte lassen viele Führungskräfte davor zurückschrecken, überhaupt loszulegen. Nicht wenige handeln erst, wenn der Druck zu groß wird. Im digitalen Wandel kann dieses Muster im Kopf fatale Folgen haben. Reagieren, bevor es wehtut – wäre das nicht wesentlich klüger?

Das allerdings gelingt Ihnen nur, wenn Sie mit der Veränderung bei sich selbst anfangen. Echter Wandel vollzieht sich immer von innen nach außen. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen also Digitalisierungsprozesse erfolgreich einsetzen möchten, muss Ihr Mindset stimmen.

Damit Neues entstehen kann, brauchen Sie eine positive, offene, neugierige Einstellung. Bringen Sie die mit? Oder müssen Sie hieran vielleicht noch arbeiten?

Machen Sie den Kurzcheck:

  • Welche Haltung habe ich gegenüber der Veränderungen? Sage ich „JA!“ zu digitalem Wandel?
  • Was sind meine Ängste in Bezug auf die Digitalisierung? Sind diese berechtigt/begründet?
  • Welche Eigenschaften meiner Firma machen uns stark für die Digitalisierung?
  • Welche Eigenschaften schwächen uns?
  • An welchen Punkten besteht für mich/meine Firma Bedarf umzudenken?

Effiziente Selbstführung:

Nur, wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen

Sicher würden Sie gern zu den digitalen Könnern gehören, die mit bestärkender Energie einfach machen, probieren, antreiben. Aber irgendwie bremst Sie Ihr innerer Schweinehund aus. Das ist vollkommen normal. Unser Gehirn ist ein Gewohnheitstier! Daher macht uns alles Neue ein Stück weit Angst oder verunsichert uns. Dahinter steckt die Sorge vor Misserfolg und der innere Unwille, Routinen zu verlassen. Denn gerade letzteres ist bequem und herrlich unanstrengend. Aber die Welt dreht sich mit rasanter Geschwindigkeit weiter und alte Gewohnheiten versperren Ihnen als Führungskraft den Weg zu Neuem, für den Sie schon ob Ihrer Funktion offen sein müssen.

Sie können aber Ihre innere Haltung ändern und Ihre Vorliebe für Gewohnheiten nutzen. Denn beides steckt in uns. Die Sehnsucht nach Routinen und die Fähigkeit, sie zu überwinden. Heißt: Je öfter Sie etwas wiederholen, umso leichter fällt es Ihnen. Das gilt auch für ein agiles Mindset. Mit den richtigen Impulsen können Sie Ihre Ängste aktiv angehen, neue Kompetenzen erlernen und eine Routine daraus machen!

Zwei Beispiele:

  1. Fangen Sie im Kleinen an: Springen Sie, bildlich gesprochen, zuerst vom Ein-Meter-Brett, dann vom Dreier! So können Sie bestehende Strukturen und Abläufe täglich hinterfragen und mit kleinen Schritten Neues einführen. Machen Sie stetigen Wandel und Verbesserung zu Ihrer neuen Gewohnheit und sichern Sie sich damit Ihre Zukunftsfähigkeit!
  2. Sie können morgens aufwachen und denken: „Jetzt muss ich aufstehen, jetzt muss ich zur Arbeit, jetzt muss ich…“. Oder Sie starten den Tag mit positiver Energie: „Schön, dass ich gesund bin. Heute habe ich Bock, richtig durchzustarten.“ Welche Einstellung wird wohl die größeren Erfolge nach Hause bringen?

Machen Sie sich bewusst: Ihre innere Haltung, Ihre Ängste und die Tonart Ihres „Schweinehundes“ sind keine festen Zustände! Mit ein wenig Übung können Sie Ihre Haltung für dynamischen, nachhaltigen Wandel öffnen und aus diesem Bewusstsein heraus, agile Führungsmethoden in Ihrem Unternehmen etablieren.

Der berühmte Tellerrand:

Digitales Out-of-the-box-Denken

Digitale Kompetenz zeigt sich in der notwendigen Flexibilität. Hinterfragen Führungskräfte bestehende Abläufe und Strukturen regelmäßig und behalten dazu den Marktblick, eröffnen sich ihnen mitunter unfassbare neue Möglichkeiten. Gerade die Coronapandemie hat die Agilität bzw. Nicht-Agilität vieler Unternehmen offenbart. Viele Firmen haben ihr Produktportfolio schnell angepasst und sich so über den Lockdown gerettet.

Unternehmen, die auf Fotoprodukte spezialisiert waren, fingen beispielsweise zügig an, Gesichtsmasken zu produzieren und mit kreativen Layouts zu bedrucken. Das zeigt: Agile Führungskräfte müssen ständig darüber nachdenken, ob sich ihre Unternehmenskompetenz auch woanders einsetzen lässt und ob heute erfolgreiche Produkte morgen noch Bestand haben. Mit verschiedenen Hilfestellungen – wie der Osborne Checkliste – lässt sich Kreativität oder Inspiration im Team ankurbeln.

Diversität:

Vielfalt im Team bringt Innovationskraft

Unternehmen wie Google oder Facebook leben von ihren Digital Geeks und Könnern in allen Gebieten. Will sagen: Menschen machen die Digitalisierung. Gute Mitarbeiter sind die entscheidenden Komponenten für die Innovationskraft eines Unternehmens.

Das heißt für Sie: Zu Ihren wichtigsten Führungsqualitäten muss es gehören, die richtigen Menschen zusammenzubringen. Das beginnt bereits im Recruiting. Digitaler Wandel braucht Diversität. Je mehr Ideen und Haltungen zusammenkommen, desto kreativer der Output. Unterschiede beleben. 

  • SAP beschäftigt zum Beispiel Autisten, weil sie sensationell programmieren können.
  • GORE besetzt den Empfang mit einer Schauspielerin. Sie kann die Körpersprache von Besuchern besser lesen als eine Teamassistentin.

Führungskräfte, denen es gelingt, die Vielfalt in Ihrem Unternehmen zu nutzen und Mitarbeiter bereits unter diesen Kriterien einzustellen, können neue Ideen und agile Arbeitsweisen enorm voranbringen. Ein falsch platzierter Mitarbeiter kostet hingegen viel Zeit und Geld.

Diversität führen lernen:

mit agilen Managementmethoden

Unterschiede bergen allerdings auch viel mehr Konfliktpotenzial. Daher ist es wichtig, dass Vorgesetzte die Diversität in ihrem Unternehmen auch führen können. Wenn Führungskräfte die persönlichen Attribute ihrer Mitarbeiter klarer identifizieren können, wissen sie, auf was ihr Gegenüber Wert legt, was die No-Gos sind und wie es persönlich wachsen kann. Mit Persönlichkeitsanalysen werden Verhaltenspräferenzen für das gesamte Team sichtbar gemacht. Konflikte verlieren dadurch die persönliche Ebene und Mitarbeiter hören auf, Eigenschaften als störend zu empfinden.

„Bei uns sind alle Persönlichkeitsprofile der Mitarbeiter und von mir selbst offengelegt. Jeder weiß, wie der andere tickt – ob er eher emotional oder rational agiert, ob er primär aufgabenorientiert oder menschenorientiert arbeitet. So entstehen weniger Missverständnisse. Effektiveres Arbeiten und eine respektvolle Kommunikation sind so bei uns möglich.“Thomas Hahn, Geschäftsführer der Leaders Academy GmbH

Ein guter Nebeneffekt: Auch Führungskräfte können ihre Mitarbeiter so besser einschätzen. Wenn Sie als Vorgesetzter wissen, was jeder Einzelne braucht, um zu wachsen, können Sie Stärken zielgerichteter fördern. Das motiviert und führt zu besseren Ergebnissen.

Kreativität:

Wer agil führen will, muss Raum für Kreativität geben

Wer freies Denken will, muss Freiheit geben. Stechuhr und Permanent-Kontrolle sind da wenig hilfreich – und sogar zerstörerisch. Menschen müssen in die Selbstverantwortung kommen, damit sie innovativ werden. Das heißt: Führungskräfte müssen lernen, Platz zu machen und Verantwortung zu teilen. Dazu brauchen sie die Kraft, loszulassen und sich operativ überflüssig zu machen. Im Digital Leadership geht es ums Vorleben, nicht ums Befehlen. Wenn Mitarbeiter sich frei entfalten sollen, benötigen sie den notwendigen Handlungsspielraum in einem flexiblen Rahmen.

Natürlich brauchen Unternehmen auch in Zukunft gewisse Hierarchien und Strukturen. In einer digitalen Welt dürfen diese allerdings nicht starr sein. Als Chef müssen Sie Agilität fördern und Abläufe nicht über Menschen stellen, wenn Sie die Digitalität in Ihrem Unternehmen vorantreiben wollen. Ansonsten können Ihre Mitarbeiter ihr Talent nicht frei leben. Das ist der entscheidende Shift im Denken! Impulse, die freies Denken fördern, gibt es viele.

Ein Beispiel:

Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen Raum für Gedankenexperimente. Das können Brainstormings sein, aber auch Gespräche am Mittagstisch. Die wichtigste Regel dabei ist, nicht zu bewerten. Die Schöpferkraft und der Ideenreichtum Ihrer Mitarbeiter kann sich nur entfalten, wenn sie keine Angst davor haben müssen, reglementiert zu werden.

Fehlerkultur:

Moderne Führung muss Fehler kultivieren

Menschen werden nur aktiv, wenn sie keine Angst haben, frei zu denken. Trotzdem lautet die oberste Maxime in vielen Unternehmen immer noch: Bloß keinen Fehler machen! Aber genau da fängt der Fehler schon an, wenn es um Fortschritt und Wandel geht. Digitalisierung wirft Planbarkeit über Bord: Was heute noch Erfolg hat, kann morgen schon wieder komplett überholt sein. Das heißt gleichzeitig: Ihre Mitarbeiter müssen mutig sein und schnell agieren. Das tun sie nur, wenn Ihre gelebte Unternehmenskultur das zulässt.

Wenn Führungskräfte Rückschläge als Chance begreifen, werden dies auch ihre Mitarbeiter tun. Kultivieren Sie also eine gesunde Fehlerkultur, überträgt sich diese ungebremste Energie auf Ihr Team. Projekte können ohne Angst wesentlich besser gedeihen. Das ist wie bei einem Kind, das Laufen lernt. Wenn man ihm Mut zuspricht, kommt es immer wieder auf die Beine und hat irgendwann Erfolg. 

Wie steht es um Ihre Führungskultur? Halten Sie sich den Spiegel vor:

  • Machen Sie an drei Beispielen fest, wie Sie bei Fehlern Ihrer Mitarbeiter reagiert haben!
  • Fallen Ihnen konkrete Maßnahmen ein, wie Sie in Ihrem Unternehmen eine angstfreie Fehlerkultur gestalten können?

Vision:

Wer digital führen will, muss Sinn bieten

Wie motiviert Mitarbeiter den Digitalisierungsprozess mitgehen, entscheidet darüber, ob Führungskräften die Transformation gelingt, oder nicht. Wenn klare Strukturen in der VUCA-Welt verschwinden, suchen Mitarbeiter umso mehr nach einem Sinn hinter ihrem Tun. Nach dem großen Ganzen, das sich zu einem ambitionierten Ziel verbindet und die intrinsische Motivation jedes Einzelnen fördert. Das heißt: Aufgabe einer modernen Führungskraft ist es, Mitarbeitenden ein „Warum“ zu geben. 

Dazu müssen Unternehmen und ihre Teamleiter ihre Werte und Prinzipien klar fassen – wie einen einzigartigen unverwechselbaren Fingerabdruck – und daraus eine Strategie entwickeln, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können.

Eine gute Unternehmenskultur beginnt also beim Warum. Wer seinen Mitarbeitern sinnstiftende Aufgaben überträgt, kann sicher sein, dass sie mit ganzem Herzen hinter der Firma stehen. Ein positives Betriebsklima ist wiederum ein Aushängeschild für einen attraktiven Arbeitgeber. Gute Leute ziehen gute Leute an. Umso mehr Top-Kräfte Sie in Ihrem Unternehmen beschäftigen, umso größer ist der Anreiz für andere Leistungsträger und Experten, Teil Ihres Unternehmens zu werden. 

Transparenz:

Wertschätzende Kommunikation ist ein MUSS für moderne Führung

Wer Agilität und Innovation in sein Unternehmen bringen möchte, muss als Führungskraft heute mehr mitbringen als nur die Fähigkeit, Entscheidungen zu delegieren. Als Vorgesetzter müssen Sie coachen, motivieren und ein gutes Fingerspitzengefühl für Zwischenmenschliches beweisen, um das Betriebsklima am Laufen zu halten. Eine respektvolle Kommunikation und ein achtsames Miteinander sind wichtige Bausteine hierfür.

Wenn es Ihren Mitarbeitern an Wertschätzung mangelt, werden sie auch keine Top-Leistung erbringen. Die Augenhöhe entscheidet darüber, wie angenommen sich die Menschen in Ihren Teams fühlen. Hinzu kommen Klarheit und Transparenz. Horten Sie kein Wissen in bestimmten Abteilungen, sondern schaffen Sie eine Kultur der Offenheit in Ihrem Unternehmen. Das erst gibt Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, mitzudenken. Reine Information in Form von Zahlen, Daten und Fakten reichen dabei nicht aus, um Menschen zu berühren. Guten Führungskräften gelingt es, sogenannte „bonding power“ zu erzeugen und Mitarbeiter emotional mitzureißen. Dazu gehört allerdings eine zeitgemäße Sprache. Wenn Sie Digital Natives erreichen wollen, müssen Sie kurz, knackig und plakativ kommunizieren.

Fazit:

Mit agilen Führungsmethoden die Zukunft meistern

Corona hat die Notwendigkeit einer agilen Führung nochmal klar vor Augen geführt. Führungskräfte können sich nicht mehr auf Herausforderungen der Zukunft vorbereiten. Sie können nur ihre Agilität trainieren und lernen, wie man sich für Innovation und Disruption öffnet. Denn nur so sind sie in der Lage, in unvorhersehbaren Zeiten entschlossen und klar zu agieren und ihre Mitarbeiter dabei mitzunehmen. Dazu gehört es, Mut und Veränderungsbereitschaft zu kultivieren und in eine Unternehmenskultur zu überführen, die agile Projektführung und digitale Change-Prozesse zulässt.

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Volle Konzentration auf den Einflussbereich: So werden Sie als Führungskraft zum Krisengewinner

Volle Konzentration auf den Einflussbereich:

So werden Sie als Führungskraft zum Krisengewinner

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Ausschnitt aus dem online Krisen-Coaching für Führungskräfte „MENTAL WACHSEN“ mit Boris Grundl zum Thema Einfluss- vs. Interessenbereich.

Die Krise offenbart unterschiedlichste Führungsqualitäten. Einige Chefs wachsen über sich hinaus und entwickeln mit jeder Herausforderung mehr positive Energie. Was dahinter steht, ist eine wichtige Fähigkeit, die Führungskräfte erlernen können. Ein gutes Krisenmanagement kann nur funktionieren, wenn man sich auf den eigenen Einflussbereich konzentriert. Wie das gelingt und Sie mit der Krise wachsen können, zeigen wir Ihnen in 6 Schritten.

Die meisten Menschen machen in ihrem Leben Krisen durch. Die Corona-Pandemie bringt aber eine neue Radikalität mit sich. Denn alle Menschen sind davon betroffen. Und das in verschiedensten Lebensbereichen. Seien es gesundheitliche Sorgen, finanzielle Probleme oder die Angst um den eigenen Arbeitsplatz. Hinzu kommt familiärer Stress, der in Zeiten von Homeoffice und Homeschooling mitunter zunimmt. Das führt dazu, dass Sie als Führungskraft derzeit gegen mehrere Krisen gleichzeitig kämpfen müssen. Herausforderungen sind Sie gewohnt, aber die aktuelle Veränderungsgeschwindigkeit bringt selbst gestandene Chefs an Grenzen.

1. Schritt:

Unterschätzen Sie nicht die Auswirkungen der Krise auf die eigene Persönlichkeit

Keine Frage: Die Corona-Pandemie ist eine große Belastungsprobe für Geschäftsführer, CEOs und Teamleader in Unternehmen. Wenn mehrere Krisen in unterschiedlichen Lebensbereichen gleichzeitig aufeinandertreffen, so wie es derzeit der Fall ist, kann das das Fassungsvermögen eines Einzelnen überschreiten. Es kommt zu dem weithin bekannten Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt. Überforderung und Kontrollverlust sind die Folge. Nicht selten stellt sich dann ein Gefühl von Resignation ein. Im schlimmsten Fall kommt es zu psychischen und physischen Störungen.

Aber Sie können Ihre Belastbarkeit in anspruchsvollen Zeiten ausbauen und aus ihnen lernen. Mit dem richtigen Blickwinkel führt die Krise nicht zum Zusammenbruch, sondern zum Aufbruch. Die Selbstfunktionalität wird höher und Sie als Führungskraft können sich wieder auf Ihre Arbeit konzentrieren. Nicht alle bringen von Natur aus dieselbe Resilienz mit, aber jeder kann daran arbeiten und seine innere Stärke mobilisieren.

2. Schritt:

Schärfen Sie Ihr Bewusstsein für Ihre Resilienz!

Es gibt Chefs, die wichtige Entscheidungen aufschieben und sich in der Krise komplett zurückziehen. Und es gibt solche, die scheinbar entschlossen agieren, im Innern aber stark verunsichert sind. Die Diskrepanz zwischen Handeln und Denken ist für Mitarbeiter meist spürbar. Die Farce hält über Wochen und Monate nicht stand.

Die Frage ist: Wie gelingt es manchen Menschen eine solche Klarheit und Entschiedenheit an den Tag zu legen, während andere im Krisenmodus untergehen? Wie schaffen Sie das als Führungskraft?

In erster Linie hängt das mit Ihrer Resilienz zusammen, sprich Ihrer persönlichen Widerstandsfähigkeit. Diese Eigenschaft wird in extremen Situationen erkennbar. Wenn Ihre Resilienz groß ist, können Sie schwierige Phasen mit Zuversicht und innerer Sicherheit meistern. In den meisten Fällen gehen Sie sogar gestärkt daraus hervor. Dabei ist Ihre Krisenbeständigkeit nicht in allen Bereichen gleich. Auch wenn Sie eine Krise im Beruf gut meistern, heißt das nicht, dass Sie einen privaten Schicksalsschlag ebenso gut verkraften.

An bestimmten Reaktionen können Sie frühzeitig erkennen, wenn es Ihnen selbst oder anderen zu viel wird:

  • Ohnmacht oder das Gefühl von Kontrollverlust
  • Weigerung, Entscheidungen zu treffen
  • Unfähigkeit, neue Möglichkeiten zu erkennen
  • Verdrängung, nicht wahrhaben wollen
  • Energieverlust und Leistungsrückgang
  • Geringes Selbstwertgefühl 
  • Psychosomatische Leiden

Haben Sie als Führungskraft also keine Chance, die Corona-Krise zu meistern, wenn Sie im Innern Unsicherheit und Angst verspüren? Doch, das haben Sie! Denn Resilienz ist kein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine Reihe von Fähigkeiten. Mit anderen Worten: Jede Führungskraft kann mental wachsen. Was unbedingt dazu gehört, ist die Konzentration auf das Veränderbare.

3. Schritt:

Erkennen Sie Ihre Einflussbereiche!

Viele Menschen vergeuden ihre Kraft. Noch nicht einmal wissentlich, sondern weil sie ihre Denkstrukturen nicht ausreichend reflektieren. Ausreden wie „Ich bin eben so“ oder „was soll ich machen?“ sind der Versuch, dafür eine Rechtfertigung zu finden.

Vielleicht kennen Sie das von sich selbst: Sie verschwenden einen Großteil Ihrer Energie darauf, sich über Dinge zu beschweren, die Sie schlichtweg nicht ändern können. Oder Sie echauffieren sich über Menschen, weil sie etwas tun oder auch nicht tun. Kurzum: Sie verrennen sich emotional in einen Interessensbereich, auf den Sie nicht den geringsten Einfluss haben. Dadurch treten sie auf der Stelle und werden immer frustrierter.

Wer Probleme erfolgreich meistern möchte, sollte sich auf das fokussieren, was er auch selbst in der Hand hat. Dazu gehört beispielsweise, welche Bücher man liest, wieviel man schläft, was man isst oder auch welche innere Haltung man in einer Krise einnimmt. Das alles zählt zu Ihrem Einflussbereich. Hier können Sie aus eigener Initiative Dinge verändern.

Die Regierungsgeschäfte hingegen oder eine auftretende Rezession können Sie nur bewerten, nicht verhindern. Das mag zwar in Ihrem Interessensbereich liegen, aber es besteht keinerlei Möglichkeit, darauf einzuwirken. Also bringt es auch nichts, sich emotional darin zu verlieren und wertvolle Kraftreserven aufzubrauchen. Klingt theoretisch erst einmal einfach. Selbst Personen, die das erkannt haben, scheitern aber oft an den Hindernissen des Alltags. Den Blick beständig dahin zu richten, wo man zupacken und etwas bewegen kann, dazu gehört viel Disziplin.

Der Autor Stephen R. Covey (The Seven Habits of Highly Effective People) unterscheidet drei Interessenbereiche, auf die man in unterschiedlichem Maße einwirken kann. Dazu zählt der sogenannte „Circle of Concern“. Dieser bezieht sich auf äußere Dinge, auf die man selbst keinerlei Einfluss hat. Meist geht es hier auch um Geschehnisse, die in der Vergangenheit liegen. Zu einem bestimmten Grad einwirken können wir auf den „Circle of Influence“. Dabei ist man aber abhängig von anderen, beispielsweise bei einer Fußballmannschaft, die durch eigene Leistung und durch die Kraft der gesamten Mannschaft ein Turnier gewinnen kann. Der alles entscheidende Kern ist in Coveys Analyse der „Circle of Control“. Hier haben Menschen die volle Kontrolle über das, was sie erreichen können. Nämlich durch ihre innere Haltung und ihr Verantwortungsbewusstsein.

Erkennen Sie Ihren Einflussbereich
Circle of control nach Autor Stephen R. Covey

4. Schritt:

Verbessern Sie Ihre Selbstwirksamkeit!

Gelingt es Ihnen als Führungskraft im Unternehmen, Ihre Einflussbereiche klar auszumachen und sich nur darauf zu konzentrieren, gewinnen Sie automatisch an mentaler Umsetzungskraft hinzu. Die neu gewonnen Ressourcen verleihen Ihnen Klarheit und den richtigen „Anpack“ für Herausforderungen. Sie spüren, dass Sie etwas bewirken können. Und das löst etwas in Ihnen aus. Die tiefe Überzeugung an die eigene Tatkraft führt damit ganz nebenbei auch zu einer verbesserten Selbstwirksamkeit. Albert Bendura prägte diesen wunderbaren Begriff und meinte damit den eigenen Glauben daran, selbst schwierige Situationen aus innerer Kraft meistern zu können. 

Richtet man den inneren Fokus also neu aus, kann das wahre Wunder für die eigene Persönlichkeit und Führungskraft bewirken. Es tun sich neue Handlungsspielräume auf, die Perspektive weitet sich. Die Crux im Alltag ist es allerdings, nicht abzuschweifen. Und wenn man sich emotional verrannt hat, wieder zurück zu sich selbst und seinem Wirkungsbereich zu finden.

Ein Beispiel:

Sie informieren sich stündlich über die neuesten Nachrichten aus aller Welt. Da spricht erst einmal nichts gegen – wenn Sie Ihre Energie nicht darauf verschwenden, was die Regierung Neues beschlossen hat und wie schlimm die Hygienevorschriften sind. Natürlich können Sie alles beklagen, doch der Nutzen daraus ist gering. Bleiben Sie bei sich! Das heißt: Übersetzen Sie die neuesten Beschlüsse in Ihr Business. Wie können Sie das Beste daraus machen und was können Sie verändern, mitgehen, weiterentwickeln?

Checkliste Einflussbereich
Checkliste für Ihren Einflussbereich

Wie steht es um Ihre innere Haltung? Das können Sie leicht überprüfen. 4 Fragen und Sie haben die Antwort.

1.) Wie ist Ihr mentaler Zustand in der Krise?

  • Haben Sie das Gefühl von Ohnmacht oder Kontrollverlust?
  • Weigern Sie sich, Entscheidungen zu treffen?
  • Sind Sie zuweilen unfähig, Alternativen oder neue Möglichkeiten zu erkennen?
  • Verdrängen Sie Tatbestände oder Herausforderungen, wollen diese einfach nicht wahrhaben?
  • Halten Sie lieber an Bekanntem fest und wagen nichts Neues?
  • Nehmen Sie die Realität in erster Linie kritisch wahr?
  • Lassen Sie sich oft zu zynischen und sarkastischen Äußerungen verleiten?
  • Spüren Sie Energieverlust und Leistungsrückgang?
  • Leiden Sie unter einem geringen Selbstwertgefühl?
  • Haben Sie bereits psychosomatische Leiden?

2.) Was können Sie (in Ihrem Unternehmen) tatsächlich beeinflussen?

3.) Was belastet Sie?

4.) Können Sie die Dinge, die Sie belasten, verändern oder liegen sie in Ihrem Interessensbereich?

5. Schritt:

Stärken Sie Ihre Krisenkompetenz!

Die Krise erzeugt Gewinner und Verlierer. Stehen Sie mit dem Rücken an der Wand, gelingt Ihnen auch kein gutes Krisenmanagement. Sind Sie stattdessen mit sich selbst im Reinen und wissen genau, worauf Sie sich konzentrieren müssen, entfesselt das unglaublichen Tatendrang.

Die innere Haltung ist letztendlich der Katalysator, der Menschen aus Krisen herausführen kann – und auch Ihnen dabei hilft, beständig durch die aktuelle Situation zu navigieren.

Vielleicht gehört Ihre Branche zu denen, die massiv unter der Krise leidet. Die Zahlen brechen ein, Ihre Mitarbeiter sind verunsichert. Ganz klar ein Grund für Sie als Vorgesetzten den Kopf in den Sand zu stecken und sich in alle Richtungen über den Lockdown zu beschweren, der die Wirtschaft komplett lahmlegt. Aber damit kommen Sie nicht weiter. Wenn Sie sich stattdessen auf Ihren Einflussbereich besinnen, wissen Sie auch, was zu tun ist.

Sie fokussieren Ihre innere Kraft darauf, wie Sie Ihr Unternehmen jetzt durch die Krise bringen. Vielleicht entwickeln Sie neue Produkte oder Vertriebswege, setzen agilere Prozesse auf und machen Ihren Mitarbeitern beständig weiter Mut? Denn hier liegt Ihr Einflussbereich. An diesen Stellschrauben können Sie drehen und Change-Barrieren überwinden.

6. Schritt:

Führen Sie Ihre Mitarbeiter zielsicher durch die Krise!

Sie als Führungskraft sind der größte Hebel im Unternehmen. Ihre Stärke oder Schwäche entscheidet darüber, wie Mitarbeiter in Krisenzeiten weiterarbeiten. Wenn Ihnen als Vorgesetztem also eine gute Selbstführung gelingt – sprich, wenn Sie sich auf Ihre Einflussbereiche konzentrieren – ist die Chance groß, dass Sie auch Ihre Mitarbeiter erfolgreich entwickeln.

Denn bei der Führung kommt es darauf an, Menschen dazu zu bringen, dass sie auf sich selbst zurückgeworfen werden. Klingt zunächst wenig motivierend. Dahinter steckt aber genau dasselbe Prinzip, dass auch die Chefs in ihrer Persönlichkeit weiterbringt. Nämlich die Selbstwirksamkeit jedes einzelnen Mitarbeiters auszubauen. Dazu müssen Teamleader ihnen aber auch tatsächlichen Einfluss gewähren, also Verantwortung übergeben. Bleibt der Einfluss bei Ihnen als Führungskraft wird das Ganze zur Farce.

Den Mitarbeiter also auf Ergebnisse festnageln, aber ihm die Möglichkeit entziehen, dafür auch Sorge zu tragen – das funktioniert nicht. Das nährt womöglich Ihre eigene Selbstbestätigung als Chef, blockiert aber die Entwicklung Ihrer Belegschaft. Was Ihre Mitarbeiter jetzt brauchen, ist Ihre Entschlossenheit und Ihr Vertrauen in die Leistungsstärke jedes Einzelnen.

Fazit:

Die Fähigkeit zur Selbstführung entscheidet über gutes Krisenmanagement

Benjamin Franklin sagte einst: „Während wir nicht alles kontrollieren können, was uns passiert, können wir kontrollieren, was in uns passiert.“ Die innere Haltung macht am Ende also den Unterschied aus. Durch sie können Sie Ihre Wirksamkeit nachhaltig verbessern – in Ihrem Business und Ihrem privaten Umfeld. Dieses Wissen und die Fertigkeit, es im Alltag auch umzusetzen, entscheiden über gutes Krisenmanagement oder kompletten Kontrollverlust.

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